Il Premio Chirone 2024, per la Categoria “Innovazione”, è stato vinto da Associazione Other, ente attuatore accreditato presso Fondoprofessioni con sede a Casarano (LE). L’ente progetta ed eroga corsi di formazione finanziata per aziende e studi professionali, prevalentemente con sede nelle province di Lecce, Brindisi e Taranto. Per parlare del piano formativo vincitore del Premio Chirone e dei cambiamenti osservati nell’impresa beneficiaria, abbiamo intervistato Augusto Cavalera, Presidente di Associazione Other.
Dott. Cavalera, Associazione Other ha vinto il Premio Chirone nella categoria “Innovazione” con un piano formativo per una impresa del settore tessile. Può spiegarci come è nato questo piano formativo?
Il piano “Tessuti formativi in chiave innovativa”, proposto dall’azienda Modì srl di Lequile (LE) in risposta all’avviso 07/23, risultato vincitore per la categoria “C – Innovazione” del Premio Chirone 2024, è stato ideato, progettato e quindi realizzato all’interno di un’azienda tessile costituita ad aprile del 2022 dopo un articolato processo di change management generazionale, ereditando precedenti esperienze di laboratori tessili attivi da tre generazioni e da oltre 40 anni di presenza nel territorio e nel distretto tessile locale, molto florido sino ai primi anni 2000 ma che poi ha conosciuto e subito una profonda crisi, insieme a tutto il comparto del TAC salentino.
L’azienda è “sopravvissuta” a questa generale decimazione di molte realtà produttive locali, strettamente legate al cordone ombelicale della façonerie, in cui una volta che le grandi griffe hanno radicalmente e quasi totalmente delocalizzato la loro produzione manifatturiera in altri paesi esteri, si sono viste sguarnite di commesse e quindi di operatività commerciale, con la conseguenza che molte di queste aziende del distretto T.A.C. che non hanno saputo riorganizzarsi e rinnovarsi sono scomparse dal mercato. La Modì attraverso un lungo percorso di rinnovamento, di investimenti mirati, cambi di paradigma imprenditoriale e commerciale è riuscita non solo a evitare di essere falcidiata dal mercato, ma addirittura di porsi come azienda “modello” e come esempio di resilienza imprenditoriale, in un luogo oltretutto come quello del tacco d’Italia complicato, per la “lontananza” geografica dai principali mercati di approvvigionamento e sbocco. Da queste premesse e continue interlocuzioni con l’azienda (briefing, focus group, analisi dei fabbisogni) è nata l’esigenza di progettare un intervento formativo per il personale (14 unità sulle circa 20 totali), impegnato nei ruoli strategici e chiave rispetto alle diverse aree aziendali (progettazione, produzione, marketing, commerciale), per poi disseminare e diffondere tali skills acquisite al resto dell’organico impegnato per lo più in mansioni esecutive e realizzative. Credo che sia stato valutato meritorio del Premio anche in quanto esempio di tante piccole aziende diffuse del “Made in Italy” che, nonostante la difficoltà di fare impresa in questa epoca complicata e la grande concorrenza di multinazionali del settore, riescono a crearsi una propria identità imprenditoriale e posizione di mercato, con la capacità di distinguersi senza estinguersi. E di questo si ringrazia ancora una volta Fondoprofessioni per avere dato merito e attenzione a questo esempio di realtà imprenditoriale ed innovativa.
Quali sono i principali elementi innovativi dell’intervento formativo?
Il piano presenta diversi connotati di innovazione e innovatività, in quanto frutto di un rinnovato spirito imprenditoriale che ha portato a delle scelte strategiche radicali, sia dal punto di vista della veste societaria con annesso cambio generazionale, sia del modello di business adottato nel tempo, spostando quote di produzione e di mercato dalla parte di joint venture produttiva con le grandi griffe del settore moda (che tuttora rimane ma in percentuali minori), investendo importanti risorse su una rinnovata visione di crescita aziendale “endogena”, che parte e si sviluppa dalla stessa azienda. Ciò è avvenuto ad esempio riorganizzando il lay out produttivo con nuove tecnologie e macchinari, potenziando il proprio marchio Modì, progettando, realizzando e veicolando nuovi prodotti e capi tessili attraverso propri canali commerciali e distributivi. In sintesi le innovazioni che il piano ha promosso riguardano questi ambiti:
– Innovazione di prodotto/mercato: l’azienda, che sinora ha prodotto essenzialmente per conto di grandi marchi vorrebbe ridurre tali produzioni di façonerie per aumentare la quota di business diretta a capi tessili a marchio proprio, anche sviluppando nuove linee e gamme per le diverse collezioni stagionali (sportivo/casual da un lato e per cerimonia ed eventi dall’altro);
– Innovazione tecnologica di processo: l’azienda si è affacciata al futuro con continue immissioni tecnologiche, avviando un quasi totale rinnovamento del parco macchine e del lay out produttivo e progettuale, con software di progettazione tessile prototipale e nuove macchine e sistemi per stiratura, taglio e confezionamento di ultima generazione e digitalizzati (per realizzare e lavorare nuovi tessuti stretch per capi casual e sportivi, oltre a macchine di precisione per abiti sartoriali di alta moda per il segmento luxury e cerimonie);
-Innovazione organizzativa: riorganizzando e rivedendo la matrice della mansioni e responsabilità, per modellare e formare un operatore che sia non solo professionalmente preparato per la parte produttiva e sartoriale ma anche per renderlo flessibile e multiskills nelle attività di supporto progettuale e prototipale, per la gestione integrata delle macchine digitalizzate e semi automatizzate, oltre a dotarli di competenze che sfociano nello sviluppo commerciale e di marketing operativo (reale e on line).
Quali evoluzioni avete rilevato nell’organizzazione del lavoro all’interno dell’impresa coinvolta nella formazione?
Le strategie e azioni di sviluppo aziendali realizzate hanno necessitato giocoforza non solo di investimenti (tecnologici, organizzativi, di prodotto e di mercato) ma anche di formazione specifica per renderli pienamente funzionali e ottimizzati. Tali approcci hanno modificato anche il modus operandi e l’imprinting lavorativo degli stessi lavoratori, direzionati verso una maggiore immissione di tecnologie facilitanti il lavoro sartoriale, non sono nella parte di produzione e progettazione ma anche come supporto proattivo per la parte dei mercati e della distribuzione del capo tessile attraverso una multicanalità dei mercati (reali e on line). Elemento di “innovazione” o di innovatività all’interno della compagine aziendale è stato anche il livello culturale, ossia di cultura della formazione e aggiornamento continuo, in un parterre di risorse che provengono essenzialmente da altre esperienze sartoriali tradizionali, generalmente poco avvezze ai cambiamenti e strutturate per compiere in maniera più esecutiva le loro mansioni che in modo proattivo e condiviso. I cambiamenti sono stati abbastanza evidenti e dirompenti, in quanto il punto di partenza delle competenze possedute era abbastanza basico rispetto alle innovazioni e tecnologie introdotte, per cui il processo di adattamento a tali cambiamenti è stato molto sentito e percepito a tutti i livelli. Quindi passare ad esempio da una macchina da cucire meccanica ad una digitalizzata non è stata operazione semplice e immediata (specie per la componente sartoriale senior composta per la maggior parte da signore ultra cinquantenni con una significativa esperienza sul campo), oppure coinvolgere tali “sarte” nei processi di progettazione di nuovi capi è stata una rivoluzione e rivelazione che all’inizio ha destato alcune perplessità e inerzie ma che poi è risultata essere una strategia vincente, per i preziosi consigli che tali operatori e operatrici hanno fornito all’area ricerca e sviluppo e di riflesso anche nella parte di marketing di prodotto per i diversi capi tessili ideati e distribuiti tra i vari canali. Ora a distanza di oltre un anno dal termine del piano il follow up dichiarato è più che positivo, quasi inaspettato, creando i presupposti per una nuova “addiction” formativa, tradotti in nuovi progetti di up e re-skilling formativo.
Da questa esperienza formativa sono emerse altre esigenze o delle buone pratiche da applicare in altri corsi finanziati?
Questa esperienza non ha solo fornito ai corsisti delle importanti e fondamentali competenze in chiave tecnologica, produttiva, organizzativa e di mercato, ma ha creato anche le basi per far acquisire alle risorse aziendali la consapevolezza che la formazione continua è una piattaforma individuale e professionale di ricorso costante e non solo spot, per affinare i propri livelli professionali e personali e quelli dell’intero staff, dove confrontarsi, maturare, crescere non solo a livello atomistico e aziendale ma anche a livello diffuso per il comparto tessile del territorio. Tali pratiche formative di successo concorrono quindi alla disseminazione di buone prassi all’interno del contesto locale e territoriale dove l’azienda insiste, in quanto si creano degli effetti domino virtuosi, anche emulativi, tra diverse aziende e realtà che in qualche maniera collaborano oppure si interfacciano con l’azienda tessile. In questi mesi l’azienda ha già richiesto un nuovo intervento formativo di recap tecnologico e organizzativo, per nuovi prodotti tessili per le nuove collezioni 2026 e per nuovi investimenti in chiave commerciale e marketing.
Dal punto di vista progettuale, inoltre, il piano ha avuto anche un aspetto pionieristico, in quanto ha anticipato quella “progettazione per competenze” richiesta dal Decreto del MLPS 115 del 09 luglio del 2024, necessaria ai fini della successiva messa in trasparenza delle stesse, individuando dall’Atlante del Lavoro il percorso di referenziazione e certificazione delle competenze da mutuare e tracciare rispetto agli obiettivi di apprendimento, attività, contenuti e risultati attesi del piano e progetti, con duplice valenza per l’azienda ma soprattutto per i lavoratori formati.